17年前に語られていた楽天の成長プランと競争戦略。三木谷会長インタビュー。(その2)

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前編: 17年前にタイムトリップ。社員7名だった楽天の三木谷会長は当時、何を語っていたのか。(その1)

楽天・三木谷会長のインタビュー記事、その1に続いて2回目をご紹介します。

2回目のインタビューは、1回目から7ヵ月後の19983月に行われました。その間、「楽天市場」の出店者数は急速に増えていきました。当時は「インターネットで買い物するわけがないよ」という否定的な見解を語る人も多かったのですが、その間隙をついて事業を順調に伸ばしていったのです。

 

しかし三木谷さんは、まったく満足していなかった。当時の到達点を冷静に見極めたうえで、2回目のインタビューではさらに大きなビジョンを語ってくれました。

 

このインタビューで、旅行・証券など、その後の「楽天経済圏」の中核となる事業の構想が、すでに語られています。また多くの企業がインターネット分野に参入するなかで、優位性をどう維持・拡大するかという卓越した競争戦略を実践していたこともわかります。

 

では2回目を、どうぞ。

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三木谷浩史(Hiroshi Mikitani)

1965年3月、兵庫県生まれ。一橋大学商学部卒業後、日本興業銀行入行。1993年、米国ハーバード大学でMBA取得後、本店企業金融開発部でメディア関連のM&Aを担当。1995年11月、興銀を退職し、株式会社クリムゾングループを設立。ソフトバンクによるコムデックスやジフデービスエクスポの買収、衛星多チャンネル放送ディレクTVプロジェクトなど、大型案件のファイナンシャルアドバイザーを務める。1997年2月、株式会社エム・ディー・エムを設立、代表取締役社長に就任。シリコンバレーなどのハイテク企業とも強いネットワークを持ち、グローバルな事業展開を目指している。


インターネットの標準規格化で、競争の焦点はコンテンツやサービスに移りました。頭一つ抜き出る事業プランと収益モデルが必要になっています。


■インターネットの標準規格化により、コンテンツやサービスが次の焦点に

つい最近米国に出張されて、本場のインターネットビジネスをつぶさにご覧になってきたそうですね。

三木谷 昨年(1997年)も米国には十数回出張しましたが、今回特に感じたのは、1年前に比べてインターネットビジネスにおける事業モデルがかなり明確になってきた、ということです。「勝ち組」と「負け組」がはっきりしてきたといってもいい。収益モデルが曖昧なまま、とりあえずシェアを上げようとした企業は苦しくなり、確固たるビジネスプランを持っている所だけが生き残るという状況になっていると思います。


そうなっている理由は何なのでしょう。

三木谷 インターネットが世界共通の「標準規格」になったからです。規格であるということは、誰にでも参入のチャンスがあるということです。例えばブラウザの分野では、マイクロソフトの参入によって先発企業の価格政策が一挙に崩れ、従来のビジネスプランはもはや通用しなくなった。規格化された分野におけるソフトの勝負は、極めて厳しい競争の世界だといえるわけです。


インターネットビジネスへの新規参入は、リスクが大きいということですか。

三木谷 そうではなく、インターネットを使った事業戦略と収益構造を突き詰めて考え、しっかりとしたビジネスプランを確立しないとダメだということなのです。


従来はブラウザやサーバーソフトなどがインターネットビジネスの中心でしたが、それらの分野はもはや新規参入は難しくなっている。今ビジネスとして成立するのは、バナー広告を収益源とする検索エンジンや、ネットショッピング、ニュース配信などインターネットをツールとして活用したコンテンツやサービスの分野です。特にインターネットというプラットフォームが規格化された今、コンテンツやサービスの供給者のバリューが非常に高まっている。そういう構造を認識する必要があると思います。


これから成長するコンテンツやサービスの提供とは、具体的にはどのような事業でしょうか。

三木谷 例えば、ネット上でのIR(投資家向け情報サービス)、ネット上の旅行代理店、ネット上での証券取引など、無数にあると思います。私たちの「楽天市場」もその一つでしょう。誰に対して何を提供するのかという事業構造を明確にし、高い付加価値やサービスを提供することでニッチ市場におけるNo.1になることが重要なのです。


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