大槌復興刺し子プロジェクト 「東京チーム」ヒストリー ⑦

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前編: 大槌復興刺し子プロジェクト 「東京チーム」ヒストリー ⑥

【第4章_バトンタッチの難しさに直面。それから。】


[ 2012年1月。Tシャツ発売 ]


2012年1月には、その後の刺し子プロジェクトの象徴的な商品ともなる、

「モビールTシャツ」が発売開始となります。


コースターとふきんは、販売しても利益がほとんど出ず、

事業の継続・安定のためには、適正な利益を出せる商品が

どうしても必要だったという現実もあり、

プロジェクトにとって重要な意味を持つ商品となりました。


また、このTシャツは、コンサートの企画制作などを行う

ハンズオン・エンタテインメントのマーチャンダイジングセクションである、

アクアのみなさんに制作をお願いしました。

ハンズオン/アクアさんは、震災時、大槌での春物衣料の深刻な不足を相談したところ、

即決で1,000枚もの衣類を購入し、避難所へ届けてくださった会社です。

あれから約9ヵ月を経て、改めてご縁がつながり、

そして、その後もプロジェクトの多くの商品に関して、

頼もしいパートナーになってくださっています。


「モビールTシャツ」と名付けられた新商品は、

飛騨さしこさんの虹色の「段染め糸」をポイントに据え、

大槌の町の鳥・かもめ、町の魚・サケ、町の花・つつじが

モビールで吊られた、カラフルでインパクトのあるデザインに仕上がりました。


<プロジェクトを象徴する商品となった、「モビールTシャツ」。

段染め糸がホワイト・グレー・ネイビーのボディに映える、人気商品となりました>


このTシャツは、後に、イベント販売の大きな柱ともなる

野外音楽フェスティバルでの出店において、本当に多くのお客さまに

お買い上げいただくことになります。

ふと目にしたテレビで、モビールTシャツを着用したお客さまが映ったことも。

このTシャツも、刺し子プロジェクトの初期を象徴する、

忘れられない商品となりました。


[ 2012年2月。飛騨さしこさん、大槌へ。 〜一気に伝統柄に傾くスタッフと刺し子さん〜 ]


2月には、飛騨さしこの3代目、二ツ谷淳さんがアメリカから長期で大槌に入りました。

運営を立て直すこと、刺し子のレクチャー、人間関係のフォローなどを目的としていましたが、

これが思わぬ影響を与えることに。

本来、年配の女性たちは「刺し子」といえば

伝統柄が一面に刺されたふきんなどを思い浮かべます。

その伝統柄による刺し子で長年腕を磨いてきた本場の飛騨さしこさんに

レクチャーを受け、商品に触れたことで、年配の刺し子さんに加えスタッフまでもが

「伝統柄の刺し子らしい刺し子で勝負してみたい」という思いを持つようになったのです。


それでは売れない、続かない、と確信している東京チームとの間に少しずつ齟齬が生まれ、

Skypeによるミーティングでもギクシャクしたやりとりが続くようになっていきました。

現地スタッフと刺し子さんが、自分たちでデザインを考えたいと言い出したことも。

プロの手によるデザインがいかに重要であるかを認識していた東京チームは、

ガス抜きの意味合いでトライをすることは受け入れながらも、

その意識の違いに危機感を持っていました。



<スタッフへの刺し子レクチャーの様子(上)と、

刺し子さんから歓声が上がった、伝統柄の刺し子商品(下)>



[ 2012年5月。リーダー、鈴鹿誕生。 ]

2012年5月、立ち上げから刺し子プロジェクトに関わり続けた

吉野が刺し子事業を外れることに。

電子書籍事業など、テラ・ルネッサンスの他の復興支援事業に従事することになりました。

代わって現地のリーダーになったのが鈴鹿です。

温厚な人柄と慎重な性格で、不慣れな業務にも真摯に取り組み、

刺し子さんたちの信頼を得ていきました。

その様子に東京チームもひと安心。

プロジェクトにつかの間の平穏が訪れたのでした。



[ 2012年7月。プロジェクト最大の運営危機。 ]


しかし運営面では、昨年末に急激に増やしてしまった生産量を

落とすことができずにいました。

支援を本分として、なるべくスムーズに多くの人が

刺し子に関われるよう心を砕いていく一方で、

販売は追いつかず、完全に供給過多の状態に。

さらに悪いことに、この時期、現地スタッフと東京チームの

コミュニケーションが以前より減っていたために

供給過多の状況を共有できたのが、危機的な状況に陥ってからだったのです。


積み上がる在庫。事務所代、刺し子会の会場費、車代など、多額の固定費。

このままでは、翌月には資金が完全にショートする寸前でした。

もはやこれまでか…というムードが漂いました。


組織内のコミュニケーション不足によってもたらされた危機。

一旦、財務・生産計画・売上管理・資金計画・監査など経営に関する業務は

久保と五十嵐が預かることに。

現時点でいくらのお金と仕掛品と在庫があるのか、

どのタイミングでいくら売れているのか、

出ていくお金と入ってくるお金について、

今ある資金を元にどれくらいの数(ペース)で生産していくのか。

あらゆる数字の把握と管理を引き受けました。

そして、すべての発注と材料配布を中止。取引先に対しても状況を説明し、

支払いを少しでも先延ばしにしてもらえるよう、お願いをして回りました。


その上で、プロジェクトのリーダーである鬼丸さんに対して

2ヵ月分の経費に当たる200万円の補填を要請。

テラ・ルネッサンス本部にも余裕があったわけではありませんが、

プロジェクト全体で招いた危機に対して即決で資金を用意してくれたのでした。


徐々に現地運営へ移行して、ゆるやかにフェイドアウトを…などと

プロジェクトの今後を考えていた東京チームでしたが、

事業の立て直しに本格的に取り組むことになりました。


東京チームのリーダー・久保による、日々の運営の徹底したチェック。

生産管理のプロフェッショナルである五十嵐による生産管理システムの構築。

五十嵐は、注文/材料配布/材料発注/在庫/資金情報などの数字の管理を

徹底して進めていきました。

その状況を、久保と五十嵐、鈴鹿の3人が毎日のように

Skypeで共有しながら、ひとつひとつ改善。

もともと、経営の概念をないがしろにしていたことが今回の原因だったため、

危機を迎えるのも早かったけれど、挽回も同様に早いものでした。

そして、小杉も澤向も、加えて久保も五十嵐も、

売上を少しでも上げるべく、週末ごとにイベント販売に奔走しました。


翌8月には、これまで決して行うことのなかった

生産の制限に踏み切ります。

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